Сергей Бондарев - в прошлом бармен, входил в десятку лучших барменов России по версии Barproof Awards. Семь лет назад основал «космическую компанию», так в действительно называется юрлицо — семейный бизнес по производству безалкогольных напитков под брендом Space, «космический».
Бизнес‑тезис. Мощная личная история и детская мечта могут стать основой бренда, которая честно «цепляет» аудиторию и даёт направление развитию продукта.
Как из барменов родилась первая линейка напитков
Я работал в джиновом коктейльном баре: мы миксовали много джин‑тоников, а на рынке было всего два тоника — Schweppes и Fentimans. В какой‑то момент нам стало тесно в этих рамках, и мы решили сделать свой тоник прямо в баре, а первыми инвесторами стали учредители этого же бара.
Работал так: днём смена за стойкой, ночью приходили жена и брат, мы варили сиропы, делали тоник, разливали по бутылкам и продавали гостям. В какой‑то момент поняли, что руками уже не вывозим, и пошли искать контрактное производство — и безалкогольных контрактников почти не было, поэтому нашли пивоварню и ушли на контракт. Я вышел из того проекта, мы с женой и братом получили 500 тысяч, одолжили ещё 300, сняли маленький склад и на том же контракте произвели первые партии уже под своим брендом.
Старт был очень приземлённый: 5 SKU по 1500 бутылок, всего 7500 бутылок — и примерно год мы втроём на этих объёмах жили, отгружали, катались по барам, проводили дегустации. Жена взяла на себя все бумаги и накладные, брат — дизайн, презентации, сайт, а я занимался продажами, маркетингом и работал бренд‑амбассадором.
Бизнес‑тезис. Классическая «гаражная» модель в производстве — сначала маленькие партии, ночные смены и семья в роли первых сотрудников. Это даёт гибкость, но требует дисциплины и готовности долго не забирать деньги из бизнеса.
Как появился собственный завод «на 1500 квадратов»
Со временем количество SKU росло, контрактное производство менялось, и сейчас я уже сижу на собственном заводе площадью полторы тысячи квадратных метров; ещё две внешние площадки помогают, когда не успеваем по объёмам. Свой завод мы выкупили два года назад, при этом всю прибыль все годы реинвестировали, дивиденды никогда не делили, с женой до сих пор на зарплате.
Интересный момент: сам завод мы не строили с нуля. Мы всегда разливали напитки в стекло, но в какой‑то момент клиенты запросили алюминиевые банки, и мы пришли на одну площадку как контрактный заказчик. Производство испытывало трудности, и мы предложили им решение: купили 20% доли, потом увеличили её до 51% и взяли завод под управление.
Кредиты берём только точечно — на пополнение оборотки; сам выкуп основного производства сделали без кредитов. Такой подход дает нам свободу в управлении, но требует очень аккуратного отношения к денежному потоку.
Бизнес‑тезис. Один из рабочих путей к собственному заводу — сначала прийти как клиент, а потом выкупить убыточную площадку долями, постепенно беря её под контроль.
Бизнес‑тезис. Стратегия «дивидендов ноль, всё в рост» работает, если у основателей есть согласие по целям и личная финансовая подушка. Иначе реинвестирование легко превращается в семейный конфликт.
Рецептура, отец и хинин из Индии
Мой отец занимался безалкогольными напитками и аппаратами с газировкой — теми самыми, советскими «по копеечке». От него я получил первое понимание, как устроен напиток, но, например, как делать тоник, не знал ни он, ни я. Пришлось разбираться с нуля: искать ингредиенты, экспериментировать и, честно скажу, пару раз отравиться.
Для тоника нужен хинин — вещество из коры хинного дерева. Я нашёл кору в чистом виде на eBay, заказал её из Индии и, пока учился правильно с ней работать, травился раза два–три. Сейчас всё проще: рынок сырья в России уже есть, много экстрактов и поставщиков, которые понимают, зачем это нужно.
Бизнес‑тезис. Глубокий продуктовый эксперемент — когда основатель сам «лезет в химию» и технологию — даёт сильное конкурентное преимущество, но требует готовности к длинной, дорогой и иногда болезненной R&D‑фазе.
Бренд Space сегодня: B2B, СТМ и домашний бар
Сейчас мы в основном представлены в HoReCa и постепенно ищем пути выхода в розничный ритейл. До недавнего времени продавались на Ozon, но из‑за выросших комиссий, странных акций, которые подключаются без нашего ведома, и подписок платформа стала убыточной — мы решили этот канал закрыть и ищем замену, чтобы любой человек мог спокойно купить наши напитки.
Наш бизнес условно делится на три части. Первая — собственный бренд Space: три основные категории напитков — тоники, лимонады и безалкогольные коктейли. Вторая — CТМ‑проекты: мы производим напитки под собственной торговой маркой заказчика, например, тот самый гибискус с ароматом земляники для "Самоката", который вы нашли в дарксторе.
Третье направление — идея домашнего бара для миллениалов. Мы понимаем, что наше поколение любит встречаться офлайн, ходить и приглашать в гости, собирать друзей на пятничные кино, настолки или просто посидеть. И вот есть компания, где кто‑то пьёт пиво, кто‑то вино, кто‑то крепкий алкоголь, кто‑то вообще не пьёт — и коктейли здесь становятся универсальным языком.
Для этого у нас есть линейка тоников и имбирного эля, которые легко смешиваются с алкоголем. Имбирный эль дружит с виски, ромом, водкой, тоники — с джином и другими напитками; нужен только лёд и базовое понимание пропорций — без шейкеров, джиггеров и профессиональных навыков. Плюс есть безалкогольные коктейли в банке для тех, кто за рулём, на спорте или по другим причинам не пьёт, и лимонады без сахара на соках — для детей и тех, кто хочет что‑то полезнее стандартной газировки.
Сезонность, парето и ассортимент
В напитках принцип Парето работает сразу на нескольких уровнях. У нас есть флагманы внутри бренда, которые тянут всю линейку; есть ключевые клиенты, которые формируют основную выручку; внутри их ассортиментов тоже есть свои лидеры. По сути, парето размножается на каждом слое.
Ассортимент сильно завязан на сезонность: летом лучше продаётся, скажем, арбузный лимонад, зимой — имбирный, и через такие вкусовые качели мы как бы сами себя диверсифицируем по сезонам. В целом же бизнес сезонный: пик начинается весной и длится до конца лета, а самым слабым месяцем остаётся январь — полмесяца отдыха, раскачка, и после новогоднего перепотребления напитки мало кому нужны. Ещё один проседающий отрезок — октябрь–ноябрь, особенно если резко похолодало: люди переключаются на чай и кофе.
Бизнес‑тезис. В сезонном бизнесе важно планировать ассортимент как «портфель вкусов»: разные SKU тянут выручку в разные сезоны и снижают риск провала по году.
Кадр из видео, которое завиралилось в соцсетях
Почему мы ушли в контент и как живём с хейтом
Мы сделали ставку на контент‑маркетинг и перестали прятать лицо бренда — теперь это моё лицо, и я регулярно рассказываю, как мы строим завод и живём на производстве. В запрещённом "грамме" у бренда пошли охваты именно тогда, когда мы перестали гнаться за глянцем и начали показывать реальный процесс, обычную жизнь предпринимателя, а не «успешный успех» с Дубаями и спорткарами.
Один из роликов сильно залетел — и часть людей просто не поверила, что я настоящий владелец завода. Другой ролик, где я на производстве объясняю, зачем на банки клеят QR‑коды «Честного знака», собрал несколько миллионов просмотров и почти сплошной хейт: людей как будто триггернуло само наличие маркировки, и они решили, что это я лично всё придумал. Пришлось даже удалять часть комментариев с угрозами и матами.
Я к этому был морально готов. По образованию я журналист, когда‑то делал свой интернет‑журнал и хорошо понимаю, как работает сенсационная журналистика, кликбейт, как устроен человеческий интерес. Для меня хейт — это прежде всего дополнительный охват: если комментируют — значит, видео живёт; а самые адекватные и ценные люди обычно либо пишут в личку, либо просто звонят мне по номеру, который открыт в профиле.
Бизнес‑тезис. Если вы идёте в публичность как предприниматель, готовьтесь к хейту заранее: отстройте личную позицию и правила модерации, но помните, что хейтеры тоже двигают охваты.
Бизнес‑тезис. Личный блог основателя — это не только витрина продукта, но и фильтр партнёров: самые сильные люди приходят после честных историй, а не после вылизанных рекламных кампаний.
Баланс, семья и марафон вместо спринта
Мы с женой — партнёры в бизнесе, и это требует особой дисциплины. По выходным я стараюсь максимально переключаться с операционки: суббота и воскресенье — время семьи, по вечерам тоже стараемся не обсуждать дистрибуцию и не скатываться в разбор «почему что‑то не так в Краснодарском крае». Иногда приходится буквально останавливать друг друга и откладывать рабочие темы «до понедельника».
Я искренне верю, что отдых — часть работы. Бизнес — это не спринт, где надо выжать максимум и умереть на финише; это марафон, где важны темп, дистанция и возможность делать передышки. Полностью отключиться не получается: сотрудники, клиенты и поставщики живут в своём часовом поясе и своём ощущении времени, но хотя бы личные рамки «вечер и выходные — по умолчанию оффлайн» позволяют не выгореть.
Бизнес‑тезис. Семейный бизнес требует договорённостей не только про деньги и доли, но и про режим: отдельно «мы как семья» и отдельно «мы как партнёры», иначе выгорание неизбежно.
Планы: от маленького завода к глобальному бренду
Когда мы только начинали, я был уверен, что у предпринимателя должен быть план на 1, 3, 5 и 10 лет — так пишут в умных бизнес‑книгах. Реальность внесла коррективы: ковид, СВО и постоянная турбулентность показали, что стабильности нет и горизонт планирования приходится постоянно пересматривать. Поэтому сейчас мы держим в фокусе одну большую цель: стать глобальной компанией и первым российским брендом безалкогольных напитков, который уверенно выйдет на максимальное количество рынков.
Для этого мы в прошлом году сильно переработали бренд: изменили дизайн, упаковку, визуальный язык, чтобы он выглядел и ощущался как премиальный глобальный игрок. На полке уже можно увидеть эволюцию — от первых бутылок до нынешних банок; параллельно мы выходим на экспортные рынки: Казахстан, Беларусь, Азербайджан, Армения, ведём переговоры с Саудовской Аравией. Маленькими шагами развиваемся в России и делаем продукт максимально привлекательным для внешних рынков.
Бизнес‑тезис. Перед глобальным масштабированием важно сначала довести бренд до состояния «глобального» дома: упаковка, вкус, коммуникация должны выдерживать конкуренцию не только в своём городе, но и на любой международной полке.
Комментарии
Пока нет комментариев. Будьте первым!